2,000名人类舰队以强大的方式从木星启航，证明了人类无敌的力量和尊严。但是，仅1分钟和18秒钟后，特里斯伯勒（Trisboro）派出了2,000公里的水滴探测器，并在联合舰队矩形阵列的第一舰队中跑到了100艘战舰。此后，水滴渗透了第二舰队，第二排中的100艘军舰在1分钟内像鞭炮一样被炸毁。
这是刘·基辛（Liu Cixin）在科幻小说《三体问题》中描绘的场景。为什么三体男人的技术如此强大？刘·西辛（Liu Cixin）为三体人做了一个有趣的环境：他的思想是可见的，他不允许欺骗或隐瞒，他做出了有效的决定。
在汽车行业工作了20多年之后，Gushu越来越意识到这种环境的智慧。汽车行业被称为该行业王冠上的宝石，因为它是设计，材料科学，机械工程和电子技术等多个领域的整合，需要数千个供应商和零售商的协作与合作。
同样，由于劳动力详细，产品专业精神和高过程复杂性的详细分割，汽车公司部门之间的专业障碍大大高于其他行业。信息障碍，各个部门之间的利益冲突，甚至信息扭曲不仅破坏了公司的效率，而且会导致错误的决定。
“企业之间竞争的核心是效率，当您发现传统企业的各种效率的各种效率实际上来自组织问题，KPI评估机制等时，您会发现，使用互联网来改变汽车行业将是全新的生产力，” Gu Shu说。”
不是最佳解决方案
古胡（Gushu）经历了国有汽车公司和私人汽车公司。他于2016年开始研究特斯拉，并在两年前加入了一家技术公司。
“汽车公司一直在解决供求关系的匹配。当需求满足最高需求时，产品的声誉肯定会更好，并且更容易获得商业成功。但实际上，汽车公司制定的计划通常并不反映实际的供应和需求关系。汽车公司已经产生了大量产品，但是终端没有转化为生产力。”古舒说。
在产品开发的早期阶段，汽车公司依靠市场研究公司和咨询公司来了解用户需求，并与自己的理解和解释相结合，以形成对未来用户需求的预测。然后，汽车公司找到供应商来实现自己的想法，一线供应商提供平台解决方案，第二层供应商提供芯片或其他零件，而第三级供应商提供较小的粗糙零件或原材料。
互联网公司和汽车公司之间的产品概念存在很大差异。互联网公司强调单一产品，大量和长周期，并尝试各种方法来爆炸。汽车公司将倾向于在整个市场领域传播其产品线，并使用赌注来赌注几种产品的成功。这导致了来自不同链接中免责声明的汽车公司的许多成本，这导致了极其复杂的生产系统。
汽车的成本与规模密切相关。与供应商协商的合同通常是阶梯定价，规模越大，成本越低。因此，汽车公司特别关注生产和销售协调，并要求销售公司提供订单预测。然后，销售公司根据自己的指标将分销商分解不同。经销商会根据自己的利益进行思考和移动，选择出售汽车或汽车B。
在长链接中，每个链接都有自己的KPI和独立的信息垄断。最后，汽车公司制定的计划偏离了市场，导致了严重的游戏和内部摩擦。汽车公司迫使经销商根据自己的计划购买商品。经销商开始降低价格以出售汽车，市场订单开始混乱。
另一方面，供应商的结算周期通常为90天至120天，经销商在拿起汽车时需要提前付款。汽车公司几乎没有任何库存负担，并且对准确的供需压力很小。解决问题的解决方案主要是促销折扣，这不是最佳解决方案。但是在增量市场中，每个链接在该解决方案中都很舒适，没有人愿意进行更改。
直到出现“真丝鲤”。特斯拉和智能电动汽车浪潮是一群已经涌入传统汽车行业的cat鱼。数百家初创企业的涌入激增了竞争，打破了传统汽车行业的“舒适”状态。汽车已经变得更像消费电子产品，新技术正在逐步发展，产品正在迅速迭代，并且在10年内将不再保持不变。汽车公司必须开始“堆积”其劳动时间，以实现产品和技术的快速迭代。
但是Gu Shu后来发现，堆叠劳动时间可以将产品研发的过程改变为交付，但是整个汽车行业的闭环较大，并且依靠堆叠劳动时间无法解决系统性效率问题。
“今天，我们应该认为汽车公司遇到的最大问题是部门之间的信息流。这是最终的重要一点，产品体验差，效率低下。”古舒说。
大型合作，小型合作
在去年的国庆日，SAIC-GM进行了美丽的复出。在短短的7天内，别克Envision Plus获得了7,000份主要交易。在此之前的几个月中，Enochway的平均每月保险量少于3,000辆。也就是说，在国庆日的7天里，设想在两个月内收到的订单比平时多。
什么样的魔术使在市场上不太受欢迎的产品突然变得流行？秘密之一是，SAIC-GM已将经销商“秘密减少”的价格促进变为制造商认可的“开放减少”，并将广泛宣传价格降低信息。第二个秘密是SAIC-GM学习新力量并采用透明的“一对一价格”模型，以避免因客户测试不同商店之间最低价格而引起的内部摩擦和损失。第三个秘密是在公司内部组建汽车模型团队，以便团队可以团结起来并直接负责结果。
“营销部门有许多部门，每个部门仅对其自己的KPI负责。 SAIC-GM副总经理Xue Haitao说。
部门墙是大公司的常态，不仅限于汽车。但是，由于汽车的劳动力详细，产品专业精神和技术的复杂性，部门之间的专业障碍显着高于其他行业。
“每次我与下面的人开会时，他们都必须提前5次举行会议，因为每个部门负责人都想修饰数据，部门领导人不希望其他人看到实际的业务状况。我必须花费大量时间在前线上看问题，只是验证我在会议上听到的内容是否真实。”古舒说。
信息的扭曲不仅拖延了公司的效率，而且会导致错误的决定。如果做出错误的决策会带来大量浪费资源甚至死亡的风险。
自从担任SAIC-GM以来，Haitao已开始打破SAIC-GM营销部门的界限，组成了一些跨部门合作团队，并将整个区域，公共关系，媒体，离线活动，战略和其他团队组成的整个区域，公共关系，媒体，策略和其他团队组成了一个小团队。
他解释说，销售不仅涉及销售区域，而且不能给该地区的销售压力，因为公司的大多数资源仍在总部。我们必须使每个人共同负责销售，以便我们可以建立每个人都能看到的共同目标。
Xue Haitao仅在SAIC-GM营销部门“小型合作”中推广它。如果汽车想要销售良好，则需要合适的设计，质量和成本组合。研发，生产，质量和营销之间的合作是更大，更重要的合作。
但是，很长一段时间以来，由于专业阈值较高，大多数汽车公司的研发部门变得更加强大，更难以拉动。这导致了营销部门直接负责销售结果的结果，但是他们在决定销售的产品开发中几乎没有发言权。
一家汽车公司的一个人告诉记者，该公司在其前市场调查中发现了明显的问题，但通常没有进行调整，因为产品更换会给采购，质量和交付带来负担，并且压力最终将传递给营销部门。
同时，由于对产品开发的投资大量投资，该公司在早期阶段进行了许多示威活动，多个部门和领导人已签署和批准。如果要推翻决定，那等同于否认早期阶段所有参与部门的工作。因此，大多数人目前愿意成为“鸵鸟”，并且集体不承担责任。
在大型国有汽车群体中，这种现象更为严重。在2018年，为了解决该技术中心完全不反应的独立乘用车销售结果的问题，Dongfeng Motor引入了捆绑销售量和收入的政策，但R＆D部门的一些相关人员抵制了销售量和收入。 2022年，Dongfeng乘用车开始实施某些负责人的后续投资系统，但并未完全解决研发和营销协调的问题。
2024年8月，西方集团总裁贾安克斯（Jia Jianxu）在年年中年会议上发表了该行业中称为“铁血演讲”的演讲。在会议上，Jia Jianxu强调，零件子公司应成为成本中心，降低成本，提高能力并更好地支持车辆业务。他批评一些公司声称自己是利润中心，但实际上，99％的商业方面依靠SAIC。
“ Jia Jianxu的讲话的核心是整个系统是一致的和外在的。中间和后端成本中心不应是利润中心。它形成了内部的综合力量，破坏了它们各自的障碍，并分解了利息矛盾所形成的障碍。只有在整个供应链中，整个供应链都可以形成企业发展的整个供应链。”上海汽车公司的高管说。
去年1月，Chery营销公司重组为Chery的业务部门。核心调整之一是将最初属于研发部门的产品形状和产品定义分配给业务部门。研发可以就产品定义和产品样式发表专业意见，但产品投资决策由业务部门决定。
此外，Chery Automobile还不断加深“变形虫”管理模型的应用，并通过“共生和共生”，它可以连接前，中和后端价值链。例如，某个模型的“ Amoeba Long”需要分析每个月汽车的销售和盈利能力，找出问题，然后推动研发，采购和销售部门来实施产品优化或降低成本。
作为中国增长最快的汽车公司，奇里汽车在过去两年中一直是该行业经常研究的主题。该行业中讨论最多的Chery是其新的媒体策略，但是Chery Automobile执行副总裁Li Xueyong认为，Chery Automobile的两个最重要的变化是通过产品线机制解决内部协调问题，另一个是解决用户销售和操作的问题，以用用户定向和操作，直接与面对面的客户进行操作。
第三效革命
汽车行业对运营效率的重新理解始于特斯拉和理想。
在生产过程中，特斯拉再次颠覆了传统的生产方法，并通过简化生产过程来提高效率并降低了成本。在模型Y模型上，特斯拉首次尝试了集成的压铸技术，从而将后体的零件数量从70降低到1至2。
一家国内汽车公司研发负责人刘海（Liu Hai）告诉记者，在传统汽车公司的供应链系统中，首先，供应商进来，其次是进入检查。车辆制造商还需要准备一个巨大的零件仓库，这通常需要24小时以上的时间，从传入信息到装载。特斯拉的供应商将材料直接运送到特斯拉的生产研讨会的门，减去中间的多次检查和转移仓库链接。
背后的秘密是特斯拉通过数字工具重建了汽车上供应商零件的过程。特斯拉要求供应商的装配线必须完全自动化，并且必须上传生产过程中的所有数据。特斯拉可以远程访问数据中心并分析风险点，以确保供应商生产的零件是合格的；供应商的零件在离线后直接发送到特斯拉的车间，从而降低了整个过程的库存成本。
Ideal Auto的商业运营效率在行业中是首屈一指的。 Ideal Auto的首席执行官Li Xiang曾经公开表示，理想汽车的营销费用率为0.6％，而主流品牌的营销费用率约为2％〜3％。它背后的秘密也是互联网和数字工具的应用。
理想商店的经理陈冯（Chen Feng）表示，该公司拥有一个特殊的IT团队来开发销售系统，并且该系统一直在迭代。经理可以随时看到下午有多少人进入商店，销售人员所做的后续行动，传达了什么信息以及什么沟通技巧。例如，根据历史数据，优化了每天不同时间段的计划，以更好地匹配销售资源和客户资源。
“对于外界来说，这一优势很难看到。通过数字工具，管理过程越来越简化，销售困难减少，并且加强和提高了管理效率。”陈冯说。
2023年4月，前华为和荣誉高管Zou Liangjun加入了理想的汽车，并担任了销售和服务高级副总裁的职位。 Zou Liangjun告诉记者，他的主要职责之一是缩短从订单到交货的时间。 “非常适合在'天'单元中查看库存。要求任何客户支付5,000元的押金之后，运送汽车将不到7天，这实质上可以提高效率。”
“特斯拉风格的生产方法带来了巨大的成本优势。许多事情不仅是特斯拉，而且我们不知道该怎么做，而且我们的方法不像特斯拉那样聪明。”刘海说，特斯拉采用的方法实际上是传统汽车公司的方法论。
在过去的100年中，汽车行业经历了两次效率革命，即福特发明的装配线和丰田发明了精益生产方法。特斯拉破坏了汽车技术，但并未破坏汽车行业的方法。特斯拉的逻辑首先是效率，最终显示出最低的成本。区别在于特斯拉使用互联网和数字方法。
“在传统的经典管理模型中，对于一个人来说，不应该有太多有效的经理。这就是传统的组织结构的建立方式。我们需要思考一个人为什么只能管理12个人，因为您的管理工作是信息交换，平衡和决定，需要大量沟通时间。”刘海说，互联网是一种产品方法，通过信息连接，它可以从需求到交付的快速连接。
Internet的平坦性和透明度减少了无效的信息通信的过程，使管理人员可以更多地专注于处理信息而不是获得信息。这是传统企业和互联网企业之间最重要的区别。
越来越多的人希望AI能够带来更全面的效率革命。去年12月，Ideal Auto举行了首个“ AI谈话”。 Li Xiang说，在每年超过100亿元人民币投资的理想汽车的研发投资中，将近一半用于人工智能，其产品包括智能驾驶，智能驾驶舱，AI商业和AI行业。 Li Xiang透露，一支由800人组成的团队目前正在促进生产和制造AI的应用。在他的视野中，未来的汽车工厂将成为机器人。
记者了解到，理想的汽车还在促进汽车公司和供应商之间的系统连接和直接连接。此举不仅可以极大地提高计划交付速度，而且可以大大提高产品优化和迭代功能。此外，Ideal Auto开发的端侧AI已应用于某些供应商的生产线，以提高组件质量和生产效率。
一家独立汽车公司的高管认为，AGI（通用人工智能）将促进汽车行业生产效率的代际飞跃。基于汽车设计，从供应商，工程设计，性能验证，车辆制造，法规和认证合规性到长尾售后服务和二手车剩余价值管理，通常会在产品项目建立的第一天进行计划；即使是投资回报率，商业客户群和访问方法也可以具有相对清晰的指示或预测，并迅速领导下一代产品的产生。
上述执行执行人员说：“与当前的汽车行业相比，这将是冷武器和热武器之间的差异。与1980年代手工制作的纺织工业和机械化运营之间的利润差异相似，它可能会在汽车行业重新出现。这将是汽车行业的第三次效率革命。”